- Công tác quản trị của Google cũng quan tâm cổ vũ khích lệ sự đổi mới, sáng tạo ở công sở. Nhân viên của công ty được đối xử giống như những thành viên trong một gia đình hơn là người được tuyển dụng vào để làm việc. Mỗi người được phép dành ra tối đa 20% thời gian làm việc để theo đuổi và phát triển ý tưởng của riêng mình. Những dịch vụ như Gmail chính là kết quả của chế độ 20% giờ làm việc này. Với những không gian làm việc thế này, mọi ý tưởng đều có thể nảy sinh. Dù sao, công ty vẫn phải đối mặt với những vấn đề như làm thế nào để biến những ý tưởng khả thi thành những sản phẩm thành công. Nói như Silverstein “Thực tế là chúng tôi luôn có những ý tưởng rất tuyệt nhưng lại không biết cách diễn đạt hay lưu giữ nó. Để giải quyết được khó khăn này, Google đã lập nên một trang Web tầm cỡ quốc tế để tìm tòi và thử nghiệm những ý tưởng mới. Có nhiều ý tưởng đã bị loại bỏ. Nhưng chỉ cần vài ý tưởng thành công, nó đã đem lại lợi nhuận lớn cho công ty”.

- Bên cạnh đó, Google cũng dành cổ phiếu ưu đãi cho 99% nhân viên, áp dụng chế độ lương bổng rất cao để tạo động lực làm việc và giúp họ có sự gắn bó lâu dài với công ty.

2. Áp dụng thuyết Keizen của Masaaiimai ở Toyota, Nhật Bản.

- Chủ tịch Toyota, ông Fujio Cho, đã truyền đạt tư tưởng Kaizen lên 264.000 công nhân viên trên toàn cầu, khích lệ họ cải tiến liên tục nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận. Được biết, tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy của Toyota, người ta cũng có thể thấy "Kaizen" được áp dụng triệt để. Chẳng hạn, góp ý của một công nhân về việc tự chế tạo xe chuyên chở trong nhà máy, thay vì mua xe, đã giúp tiết kiệm 3.000 USD/năm trên mỗi chiếc xe. Ðó là lý do không chỉ cấp quản lý mà ngay cả một công nhân bình thường cũng có thể cho dừng toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện ra sai sót. Và Kaizen, chẳng bao lâu sau đã giúp Toyota vượt qua Ford, trở thành nhà sản xuất xe hơi lớn thứ hai thế giới, sau General Motors.
- 2 yếu tố quan trọng của Kaizen mà Toyota đã áp dụng thành công đó là KSS( hệ thống đề xuất ý kiến) và 5S – đây là yếu tố chủ đạo nhằm tạo ra một môi trường làm việc thuận tiện, nhanh chóng và an toàn.
a. Thay đổi phương thức sản xuất
- Để tối ưu hoá hệ thống sản xuất, Tập đoàn ô tô Toyota đã kết nối các lợi ích của hình thức sản xuất thủ công và sản xuất hàng loạt. Phương thức này giúp tổ chức vừa tránh được chi phí cao của phương thức sản xuất trước đây, vừa khắc phục được sự cứng nhắc của phương thức sản xuất hiện thời. Thêm vào đó, họ tuyển dụng một đội ngũ nhân viên đa kỹ năng tại mọi cấp độ của tổ chức và sử dụng những máy móc có độ linh hoạt cao và tự động để sản xuất ra một lượng lớn các sản phẩm đa chủng loại.
- Hệ thống Toyota được định nghĩa là phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean
production), bởi nó sử dụng ít hơn tất cả các nguồn lực so với phương thức sản
xuất hàng loạt hiện thời như chỉ sử dụng một nửa số lượng nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một nửa vốn đầu tư vào các công cụ, một nửa thời gian kỹ
thuật để phát triển một sản phẩm mới và việc sản xuất chỉ tốn một nửa thời gian
so với phương pháp sản xuất hàng loạt.
- Có lẽ sự khác biệt lớn nhất giữa phương thức sản xuất hàng loạt và hệ thống
Toyota là mục tiêu cuối cùng của công ty. Các nhà sản xuất hàng loạt chỉ đặt ra
một mục tiêu giới hạn vừa đủ, như đưa ra một số lượng hàng sai lỗi có thể chấp
nhận được, một mức độ tối đa lượng hàng tồn kho, và một phạm vi hẹp các sản
phẩm tiêu chuẩn hoá. Trong khi đó, các nhà sản xuất tiết kiệm lại đặt ra các mục
tiêu rõ ràng hơn về sự hoàn thiện.
b. Sản xuất đúng thời điểm
Hệ thống sản xuất Toyota là một công nghệ quản lý sản xuất toàn diện của người Nhật. Ý tưởng cơ bản của hệ thống này là duy trì một dòng chảy liên tục các sản phẩm trong nhà máy và thích ứng một cách linh hoạt với sự thay đổi của nhu cầu. Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm”.
- Lấy ví dụ, trong một quá trình lắp ráp xe, cần phải có những phụ kiện cần thiết của quá trình trước tại thời điểm cần thiết với số lượng cần thiết. Nếu khái niệm này được nhận thức trong toàn nhà máy, thì lượng tồn kho không cần thiết sẽ bị xoá bỏ hoàn toàn, do vậy nhà máy sẽ không cần đến việc tạo ra các nhà kho và giảm bớt được chi phí lưu kho.
- Trong hệ thống Toyota, người công nhân làm việc tại quá trình sau sẽ phải
đi đến quá trình trước đó để lấy những phụ kiện cần thiết với một số lượng cần
thiết tại thời điểm cần thiết. Sau đó, công việc mà quá trình trước cần làm là chỉ
sản xuất đủ số lượng đơn vị sản phẩm để thay thế những cái đã bị lấy đi.
c. Tự kiểm soát lỗi
- Để thực hiện quá trình sản xuất đúng thời điểm, 100% hàng hoá có chất lượng tốt phải chạy vào dây chuyền ưu tiên, và dây chuyền này phải hoạt động nhịp nhàng mà không bị gián đoạn.
- Do vậy, công tác quản lý chất lượng là rất quan trọng và đồng thời phải tồn tại với hoạt động sản xuất. Tự kiểm soát lỗi có nghĩa là xây dựng một cơ chế trong đó có phương tiện để hạn chế việc sản xuất hàng loạt các sản phẩm sai lỗi trong máy móc và dây chuyền sản phẩm. Tự kiểm soát lỗi là sự tự động kiểm tra những điểm không bình thường trong quá trình.
- Bộ máy kiểm soát lỗi là một bộ máy có cài đặt một thiết bị tự động dừng. Tại các nhà máy Toyota, hầu hết máy móc đều tự động, do vậy có thể ngăn cảnđược việc sản xuất ra hàng loạt các sản phẩm sai lỗi và việc hỏng hóc máy móc sẽ được tự động kiểm tra.
- Ý tưởng tự kiểm soát lỗi cũng được mở rộng ra các dây chuyền thủ công. Nếu có điểm gì không bình thường xảy ra trong dây chuyền sản phẩm, người công nhân sẽ bấm vào nút dừng và toàn bộ dây chuyền đó dừng lại. Nhằm mục đích phát hiện ra lỗi tại các quá trình, tại các phân xưởng đều treo một bảng điện tử (được gọi là Andon) dùng để chỉ điểm dừng của dây chuyền để mọi người có thể trông thấy. Bảng điện tử Andon trong hệ thống Toyota đóng một vai trò quan trọng giúp kiểm soát lỗi tự động, đồng thời cũng là một ví dụ điển hình của “Hệ thống kiểm soát trực quan Toyota”.
d. Đặc điểm riêng của Kaizen tại Toyota
- Phương pháp sản xuất TPS: TPS được thực hiện với sự sáng tạo khá đặc biệt. Chẳng hạn như kiểu cảnh báo "andon cord", cho phép bất cứ công nhân nào cũng được dừng hệ thống nếu anh ta phát hiện lỗi. Hệ thống "kanban" thì cho phép công nhân báo đèn tín hiệu khi cần thiết bị mới. Sàn nhà máy được sắp xếp
để có thể tìm thiết bị và sản phẩm dễ dàng.
- Hệ thống KSS: Toyota đã khuyến khích tất cả nhân viên của mình đề xuất ra ý kiến, điều này đã tạo ra một số lượng khổng lồ các đề xuất cho công ty từ phía nhân viên và những nhà quản lý luôn tận tâm theo dõi, đánh giá những đề xuất này. Nếu bạn đi tham quan ở các công ty Nhật bạn sẽ thấy các bản ghi nhận đề xuất của nhân viên được treo trên tường nơi họ làm việc, chính yếu tố này là nguồn động lực khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Mỗi một đề xuất một khi
được thực hiện sẽ đem lại việc chỉnh sửa tiêu chuẩn.
- Theo báo cáo hàng năm, mỗi nhân viên của Toyota đóng góp từ 60 - 70 ý tưởng cải tiến một năm. Số liệu thống kê cho biết tổng số ý tưởng cải tiến của toàn thể nhân viên Toyota trong 40 năm là 20 triệu ý tưởng và tỷ lệ ý tưởng được thực hiện là 90%. Trả lời phỏng vấn "Bí quyết thành công của hệ thống phát triển sản phẩm của Công ty Toyota", ông Yuichi Okamota, nguyên Phó Giám đốc Trung Tâm Kỹ Thuật Toyota nói: “Chúng tôi có một kỹ thuật rất tinh vi trong việc phát triển những chiếc xe mới, được gọi là 5 lần tại sao. Chúng tôi - toàn thể nhân viên trong công ty, luôn đặt câu hỏi "tại sao" đến 5 lần để tìm ra nguyên nhân gốc và liên tục đưa ra các ý tưởng cải tiến”.

Xem bài viết tương tự tại https://khotangkienthuc.edu.vn/bai-viet/ap-dung-thuyet-keizen-cua-massaiimai-vao-cong-ty-ngo-han-va-ung-dung-thuyet-thang-bac-nhu-cau-cu-b0ucpizhmp